Mir scheint es so, als gäbe es einen Mechanismus, der erklärt, was im deutschen Parteiensystem in den letzten zwölf Jahren geschieht, und dieser Mechanismus heißt nicht politische Radikalisierung, nicht soziale Medien, nicht Versagen der Eliten, sondern etwas, das in der Wirtschaftsgeschichte seit Clayton Christensens Forschung der 1990er Jahre so präzise dokumentiert ist, dass man sich fragen muss, warum die politische Analyse ihn so selten heranzieht. Um ihn zu verstehen, muss man zunächst über amerikanischen Bewehrungsstahl nachdenken.
Betonstahl, im Englischen Rebar, war in den 1970er Jahren das wertloseste Produkt, das ein integriertes Stahlwerk herstellen konnte. Die großen amerikanischen Hütten der U.S. Steel Corporation haben es produziert, weil die Kapazität vorhanden war und jemand den Auftrag annehmen musste, aber die Margen waren so dünn, dass jede Möglichkeit, dieses Segment loszuwerden, intern als Befreiung gefeiert wurde, ungefähr so, wie man sich freut, wenn ein lästiger Nachbar endlich auszieht und man noch nicht weiß, wer als nächstes einzieht. Als die ersten sogenannten Ministahlwerke auftauchten, die in kleinen Elektrolichtbogenöfen Schrott einschmelzen und daraus Bewehrungsstahl herstellen konnten, billiger und schneller als die integrierten Hütten es je gekonnt hätten, zogen sich die großen Hersteller erleichtert zurück. Sie stiegen auf, verlagerten ihre Ressourcen auf anspruchsvollere Produkte, auf Profile, Träger, Flachstahl, auf alles, was bessere Margen versprach, und ließen den Ministahlwerken das Geschäft, das niemand wollte.
Dann machten die Ministahlwerke dasselbe mit dem nächsten Tier, und dem nächsten, und dem nächsten.
Als U.S. Steel endlich verstand, was geschehen war, hatte Nucor Steel, gegründet als einer dieser verachteten Betonstahl-Lieferanten, bereits mehr als die Hälfte des amerikanischen Stahlmarkts in Reichweite und war auf dem Weg, profitabler zu werden als die gesamte integrierte Stahlindustrie jemals gewesen war.
Clayton Christensen hat diesen Mechanismus in The Innovator's Dilemma so präzise beschrieben, dass man sich, wenn man das Buch einmal gelesen hat, kaum noch vorstellen kann, wie man je ohne dieses Modell über Wettbewerb nachgedacht hat. Und der wichtigste, der am häufigsten übersehene Befund aus Christensens Forschung ist dieser: Die integrierten Stahlwerke sind nicht gescheitert, weil sie schlecht geführt wurden, sondern weil sie ausgezeichnet geführt wurden, was ungefähr so klingt, als würde man sagen, jemand sei vom Fahrrad gefallen, weil er so gerade gesessen habe, aber als Beschreibung dessen, was tatsächlich passiert ist, ist es präzise.
Ihre Ressourcenallokationssysteme haben genau das getan, wofür man sie gebaut hatte: die verfügbaren Mittel dorthin lenken, wo die profitabelsten Kunden warteten, wo die Margen am besten waren, wo die Nachfrage am sichersten erschien. Wenn ein mittlerer Manager zwischen zwei Entwicklungsvorschlägen wählen musste, einem, der die besten Kunden noch besser bedient, und einem, der in ein Marktsegment eindringt, das von den eigenen besten Kunden nicht geschätzt wird und schlechtere Erträge verspricht, hat er immer den ersten bevorzugt, und er hatte dabei vollständig recht, gemessen an allen Kriterien, die seine Organisation für richtig hielt. Das Problem war nicht, dass er falsch lag. Das Problem war, dass die Kriterien, an denen er sich orientierte, die Welt beschrieben, in der das Unternehmen groß geworden war, nicht die Welt, in der es groß bleiben musste.
Der Angreifer braucht genau das: die Marktsegmente, die der Etablierte nicht verteidigen will, weil er es sich strukturell nicht leisten kann, sie zu wollen.
William Cohen, als er noch US-Verteidigungsminister unter Präsident Clinton war, lud Christensen ins Pentagon ein, um diesen Mechanismus für die Mitarbeiter des Ministeriums zugänglich zu machen. Was Christensen an diesem Tag nicht ahnte, war, dass General Henry Shelton, der Vorsitzende der Vereinten Stabschefs, schon in dem Moment auf denselben Transfer wartete, als Christensen die Stahlindustrie auf die Leinwand zeichnete.
Shelton stand auf, trat ans Diagramm, strich das Wort „Walzblech“, also das anspruchsvollste, margenreichste Produkt der Stahlindustrie, durch und schrieb darüber „die Russen“. Er strich „integrierte Stahlwerke“ durch und schrieb „das US-Verteidigungsministerium“, das versuche, alles für jeden zu sein. Und er strich „Rebar“ durch und schrieb „Terrorismus“, mit Akteuren wie al-Qaida, die genau das tun, was Ministahlwerke tun: unten beginnen, in einem Segment, das der Etablierte nicht bedienen will, und systematisch nach oben steigen.
Das Ministerium, sagte Shelton, sei so organisiert, dass es für die Auseinandersetzung mit diesem Angreifer strukturell nicht geeignet sei. Über dieselbe Frage, wie man die eigene Organisation aufstellen müsste, diskutierten die Beteiligten, sagte Cohen hinterher, bereits seit sechs Jahren, mit immer neuen Daten, mit Gegenvorschlägen, mit internen Kommissionen, ohne Ergebnis. Zwei Monate nach dem Gespräch mit Christensen wurde bekanntgegeben, dass eine vollständig eigenständige Organisation geschaffen werden würde, getrennt von Armee, Marine und Luftwaffe, mit eigener Kommandostruktur, anderen Prozessen, anderem Selbstverständnis: das US Special Operations Command.
Was fehlte, sagte Cohen, war keine Analyse. Es war eine gemeinsame Sprache, um eine kontraintuitive Entscheidung treffen zu können.
Jetzt legen wir denselben Filzstift über Deutschland.
Streichen wir „Walzblech“ durch und schreiben wir „das bürgerliche Kernelektorat“, also jene Wählerinnen und Wähler mit gesicherten Einkommen, institutionellem Vertrauen und einer Bereitschaft zu Koalitionskompromissen, die in der politischen Ökonomie hochmargigen Produkten entsprechen: koalitionsrelevant, medial präsent, gut organisiert. Überschreiben wir „integrierte Stahlwerke“ mit „CDU, SPD, Grüne, FDP“, also Apparaten, die über Jahrzehnte genau darauf optimiert wurden, dieses Elektorat zu bedienen. Und ersetzen wir „Rebar“ durch jene Wählerinnen und Wähler, die die etablierten Parteien in den vergangenen zwanzig Jahren systematisch als Kommunikationsproblem klassifiziert haben, wann immer sie überhaupt als Zielgruppe auftauchten: Menschen in strukturschwachen Regionen, Menschen mit tiefer Staatsskepsis, Menschen, deren Lebenswirklichkeit in den Programmatiken der Volksparteien ungefähr die Rolle spielt, die Bewehrungsstahl in der Produktstrategie von U.S. Steel spielte, nützlich, solange er keine wertvolleren Kunden verdrängt.
Die AfD hat nicht begonnen, indem sie das Kernelektorat der Volksparteien angegriffen hat. Sie hat unten begonnen, in einem Segment, das die Volksparteien nicht verteidigen wollten, weil die Kosten des Verteidigens, in Form von Verlust des Premiumelektorats und medialer Glaubwürdigkeit, höher schienen als der Wert des Gewinns. Die ersten AfD-Wählerinnen und AfD-Wähler waren der Bewehrungsstahl: ein Markt, um den sich kein etabliertes Unternehmen riss.
Seitdem ist die AfD, Tier für Tier, nach oben gewandert.
Die Reaktion der Volksparteien auf diesen Prozess war, von Christensens Modell her betrachtet, genau das, was man vorhersagen würde, und genau das, was in keinem einzigen dokumentierten Fall disruptiver Marktdynamik jemals funktioniert hat. Sie haben versucht, die AfD zu bekämpfen, indem sie besser in ihrem eigenen Kerngeschäft wurden. Einige haben versucht, AfD-Themen zu „adressieren“, Migration strenger, Abschiebung energischer, Sicherheit lauter zu formulieren, was in der Stahlindustrie dem Versuch entspräche, Bewehrungsstahl so günstig herzustellen wie ein Ministahlwerk, ohne dabei die eigene Kostenstruktur, die eigene Aufbauorganisation und die eigenen Prozesse grundlegend zu verändern, also dem Versuch, billiger zu sein ohne billiger zu werden, was handwerklich nicht geht.
Der mittlere Parteimanager, der zwischen einem Projekt wählt, das das bestehende bürgerliche Elektorat anspricht, und einem Projekt, das in das AfD-Terrain eindringt und dabei womöglich Teile des Premiumelektorats verprellt, trifft dieselbe Entscheidung wie der mittlere Manager in der Stahlhütte, der zwischen einem Entwicklungsprojekt für hochwertige Walzprodukte und dem Bewehrungsstahl-Geschäft wählt. Er wählt das Projekt mit der gesicherten Nachfrage, der besseren Marge, dem geringeren Karriererisiko, und er tut das nicht aus Feigheit, sondern weil er in einer Organisation arbeitet, die ihre Erfolgskriterien mit solcher Konsequenz an den Anforderungen des Premiumelektorats ausgerichtet hat, dass ein Vorschlag, der jenseits dieser Kriterien operiert, intern nicht wie eine schlechte Idee klingt, sondern wie gar keine Idee, für die das Bewertungssystem noch keine Schublade hat.
Das Scheitern dieser Strategie ist über zwölf Jahre hinweg dokumentiert worden und wird weiter dokumentiert werden, solange die Organisationsarchitektur dieselbe ist, weil die Architektur das Ergebnis produziert, nicht die Absicht.
Was dann? Christensens Empfehlung ist durch die Empirie erzwungen und lautet, nach sechs Industrien und zwanzig Jahren Forschung, ungefähr so: Man kann das disruptive Segment nicht von innen heraus bedienen, ohne die Kapazität zu beschädigen, die das Premium-Segment am Leben hält. HP hat seinen Gesamtmarkt nicht dadurch verteidigt, dass seine Laser-Jet-Division in Boise, Idaho noch schneller und hochauflösender wurde, obwohl sie genau das getan hat und dabei enorme Gewinne erzielte. HP hat seinen Gesamtmarkt dadurch verteidigt, dass es in Vancouver, Washington, eine vollständig eigenständige Einheit gründete, die den Tintenstrahldrucker entwickelte: andere Kostenstruktur, andere Kennzahlen, anderes Management, keine Berichtspflicht gegenüber der Boise-Division, die das neue Geschäft sonst unweigerlich nach den Standards des alten Geschäfts bewertet und systematisch abgewürgt hätte.
Die Vancouver-Division war kleiner, schlechter in fast allen Dimensionen, die in Boise zählten, und hat am Ende einen erheblichen Teil jenes Marktes übernommen, auf den die Laser-Jet-Sparte immer weiter zuströmte. Die Boise-Division hat in der Zwischenzeit gutes Geld damit verdient, immer weiter nach oben zu ziehen.
Das Entscheidende an diesem Modell ist, was die Vancouver-Division nicht war. Sie war keine Projektgruppe innerhalb von HP, kein Innovations-Ausschuss, kein Sonderbeauftragter für Tintenstrahltechnologie, der an den Leiter der Boise-Division berichtete und nach Boise-Metriken beurteilt wurde. Sie war rechtlich integriert, aber organisatorisch souverän, mit eigenem Führungsteam, eigenen Budgets, eigenen Erfolgskriterien und dem ausdrücklichen Auftrag, ein Geschäft aufzubauen, das nach den Maßstäben von Boise keinen Sinn ergab.
Was dieses Prinzip auf das deutsche Parteiensystem übersetzt, ist konkreter, als es zunächst klingt, und unbequemer, als die meisten Parteivorstände es wahrhaben wollen.
Eine politische Vancouver-Division wäre keine Jugendorganisation. Jugendorganisationen berichten an die Mutterpartei, werden nach den Metriken der Mutterpartei beurteilt, und ihre Mitglieder bauen Karrieren, die durch die Mutterpartei verlaufen, was bedeutet, dass jeder, der ernsthaft in das unterversorgte Elektorat eindringen will, dabei die einzige Karriere riskiert, die er aufgebaut hat. Das ist kein persönliches Charakterproblem, sondern Systemarchitektur, die zuverlässig das produziert, was sie produzieren soll.
Eine politische Vancouver-Division wäre auch keine Programmkommission, keine Zukunftswerkstatt, kein Reformflügel. Diese Formate produzieren Dokumente, die die Mutterpartei schon bevor sie geschrieben werden adoptieren kann, weil die Menschen, die sie schreiben, ausgewählt wurden, weil sie vorhersagen können, was die Mutterpartei adoptieren kann. Sie können strukturell nichts hervorbringen, das die Mutterpartei noch nicht imaginieren kann, weil sie von Menschen geschrieben werden, die ihren Erfolg daran messen, ob die Mutterpartei sie adoptiert.
Was eine politische Vancouver-Division wäre, lässt sich aus Christensens Bedingungen ableiten. Sie müsste erstens rechtlich eigenständig sein, also mit eigenem Statut, eigener Mitgliedschaft, eigener Finanzierung, die nicht durch die Mutterparteistruktur fließt, weil jeder Euro, der durch die Mutterpartei fließt, die Mutterpartei-Metriken mitbringt wie ein Koffer, den man am Flughafen für eine fremde Person mitnimmt. Sie müsste zweitens eine eigene Führungsrekrutierung haben, also Menschen, deren Karrierepfade nicht durch die Mutterpartei verlaufen, weil ein Führungsteam, dessen nächste Stelle von der Mutterpartei abhängt, keine Entscheidungen treffen kann, die der Mutterpartei ernsthaft unbequem sind, und unbequeme Entscheidungen wären der gesamte Witz der Übung.
Sie müsste drittens eigene Erfolgskriterien haben, die mit denen der Mutterpartei inkompatibel sind. In einem Volksparteisystem bedeutet Erfolg: Bundestagsmandate, Koalitionsfähigkeit, Presseecho in überregionalen Medien. Eine Vancouver-Division, die an diesen Kriterien gemessen wird, bewegt sich automatisch in Richtung dieser Kriterien, also in Richtung des Premiumelektorats, das diese Kriterien produziert, also genau in die Richtung, aus der die Disruption kommt. Eigene Erfolgskriterien könnten bedeuten: konkreter Vertrauensgewinn in definierten Landkreisen, messbare Anwesenheit in Segmenten, die den Volksparteien systematisch verloren gehen, Mitgliedschaftswachstum außerhalb der Ballungszentren. Dinge, die in einer Parteivorstandspräsentation niemanden vom Stuhl reißen, aber in einem anderen Bewertungsrahmen durchaus bedeutsam sind.
Und sie müsste viertens klein genug sein, um bei kleinen Wahlergebnissen überleben zu können, weil Christensen in diesem Punkt explizit ist: Man muss die Größe der Organisation an die Größe des Markts anpassen, den sie bedienen soll. Eine Organisation, die nur bei zwanzig Prozent Wähleranteil wirtschaftlich lebensfähig ist, kann kein Angebot für ein Fünf-Prozent-Segment entwickeln, weil kein internes Entscheidungssystem einen Fünf-Prozent-Weg als ernstzunehmend behandeln wird, solange die eigene Existenz an zwanzig Prozent hängt.
Das Paradox dieser Konstruktion, und das Einzige, das die meisten Parteivorstände davon abhält, den Gedanken ernsthaft zu Ende zu denken, ist dieses: Eine erfolgreiche Vancouver-Division wird der Mutterpartei Wählerinnen und Wähler wegnehmen, genau so, wie die Inkjet-Division von HP der Laser-Jet-Division Kunden weggenommen hat. HP hat das gewusst und es trotzdem getan, weil die Alternative gewesen wäre, Canon diesen Schritt für sie zu erledigen, ohne jede strategische Kontrolle. Kresge hat Kmart gegründet, obwohl Kmart die eigenen Kresge-Läden unter Druck setzen würde, weil die Alternative gewesen wäre, Walmart diesen Markt kampflos zu überlassen. Das Pentagon hat das Special Operations Command geschaffen, obwohl die konventionellen Teilstreitkräfte es als Konkurrenz empfanden, weil die Alternative gewesen wäre, die Konkurrenz weiterhin unkontrolliert nach oben steigen zu lassen.
Sich selbst zu kannibalisieren unter strategischer Kontrolle ist immer besser als vom Angreifer kannibalisiert zu werden ohne jede Kontrolle.
Das klingt nach einer Selbstverständlichkeit, ist es aber nicht, weil der natürliche Reflex jeder Institution darin besteht, Bedrohungen von außen als primäres Problem zu behandeln und interne Kannibalisierung als primäre Katastrophe, obwohl es genau umgekehrt ist.
Was an diesem Modell mir am klarsten erscheint, und was ich als eigentlich unbequeme Botschaft an jeden politischen Strategen formulieren würde, der diesen Text liest: Mir scheint es so, als belege der Aufstieg der AfD keine Qualitätsverschlechterung der etablierten Parteien, keine Radikalisierung der Gesellschaft und kein Versagen irgendeines Einzelnen. Er belegt die normale Funktionsweise gut geführter Organisationen in einem Markt, in dem ein Angreifer von unten beginnt, und diese Funktionsweise produziert zuverlässig dasselbe Ergebnis, in der Stahlindustrie, im Druckermarkt, im Einzelhandel und, so mein Eindruck, im Parteiensystem.
Cohen sagte nach der Gründung des Special Operations Command, dass Christensens Forschung dem Ministerium keine neuen Daten gegeben hatte. Sie hatte ihm eine gemeinsame Sprache gegeben, um über ein Problem zu sprechen, über das sechs Jahre lang mit immer neuen Daten und immer demselben Ergebnis diskutiert worden war, und diese gemeinsame Sprache hatte es ermöglicht, einen kontraintuitiven Beschluss zu fassen: nicht besser zu werden in dem, was man bereits kann, sondern eine neue Einheit zu schaffen, die das kann, was die bestehende Struktur strukturell daran hindert, gut zu können.
Dass diese Erkenntnis im Verteidigungsministerium einer Weltmacht schneller verfügbar war als in den Parteizentralen einer parlamentarischen Demokratie, sagt wahrscheinlich mehr über die Unterschiede zwischen militärischen und politischen Entscheidungshorizonten aus als über die intellektuelle Kapazität ihrer jeweiligen Führungen. Militärische Organisationen können eine Kategorie wie „strukturell ungeeignet für diese Aufgabe“ auf sich selbst anwenden, weil ihr Überleben in einem sehr konkreten Sinn davon abhängt, es zu können. Politische Parteien verfügen über ein jahrzehntelanges Anreizsystem, das diese Kategorie für die eigene Organisation unsichtbar macht, weil das Überleben dort anders definiert wird.
Das Modell existiert. Die Übersetzungsarbeit ist keine sonderlich schwierige. Die Frage ist, welche Partei die institutionelle Bereitschaft aufbringt, etwas zu schaffen, das ihr unbequem sein wird, solange es klein ist, und unbequemer sein wird, wenn es wächst, bevor jemand anderes dasselbe für sie erledigt.