Kollaboration durch Gamification schaffen

Gamification baut auf Kollaboration

Grundsätzlich unterscheiden wir zwischen zwei verschiedenen Arten, wie sich ein Gemeinschaftsgefühl bilden kann. Dies kann einerseits (a) durch Ausschluss von etwas oder jemandem geschehen oder (b) durch gemeinsam gemachte oder ohnehin geteilte Erfahrungen.

(a) fluider Ausschluss

Eine gemeinschaftliche Identität bildet sich am schnellsten, indem man sich auf einen gemeinsamen Feind einigt. Wer etwa ins Fußballstadion geht, kann das hautnah miterleben. Oft fühlen sich Fans gerade dann als starke Einheit, wenn es gegen den Erzrivalen geht. Auch in der Politik ist das ein bekanntes und weit verbreitetes Werkzeug. Und hier wird schnell klar, wo sich Probleme finden. Das ist der Fall, wenn der gemeinsame Feind zum alles überschattenden Programm wird, dieser Ausschluss nicht mehr ´sportlich`, sondern verbittert ist oder wenn der Ausschluss starr ist. Was ist hier mit starr gemeint? Schließen Fußballfans ihre Rivalen aus, so ist das eine sehr starke Abgrenzung, die aber nicht ewig gilt. In den meisten Fällen kann man spätestens nach dem Wochenende wieder mit einem Anhänger des anderen Lagers ein Bier trinken – die Rivalität überschattet nicht die ganze Beziehung zueinander.

Darüber hinaus ist es theoretisch möglich, Lager zu wechseln, Fan des anderen Vereins zu werden. Das mag zwar selten sein und praktisch schwierig, es ist aber nicht per se ausgeschlossen. Anders verhält sich das, wenn der Ausschluss etwa an einer Ethnie festgemacht wird.
Was bedeutet das nun für den Gamification-Kontext? Das Schaffen einer gemeinschaftlichen Identität ist zentral, um Kollaboration zu ermöglichen bzw. zu verstärken. Dafür ist ein gemeinsamer ´Feind` ein mächtiges Werkzeug – so lange das Ganze spielerisch gesehen wird. Genau dafür schafft Gamification die Voraussetzungen.

Beispiel

Ein gutes Beispiel dafür bietet sell & pick. Das Unternehmen ist auf den Gastronomie-Bereich spezialisiert und arbeitet seit Gründung mit engaginglab zusammen. Gemeinsam setzen wir bei der intrinsischen Motivation der Verkaufsmitarbeiter an. Diese haben mehr Spaß an ihrer Tätigkeit und arbeiten engagierter – letztlich steigt der Umsatz.  Die Software ist unter anderem in verschiedenen Stores größerer Ketten im Gebrauch. Nun können verschiedene Stores gegeneinander in einem spielerischen Wettbewerb antreten. Plötzlich ist man also Teil eines Teams, das gewinnen möchte gegen den Laden drei Querstraßen weiter. Dadurch entsteht nicht nur ein weiterer Grund, kollaborativ zu arbeiten („Wir wollen die anderen schlagen!“), es entsteht auch eine Gruppenidentität, etwa: „Wir sind diejenigen, die auch kurz vor Ladenschluss noch starke Performances abrufen können.“

Ein gemeinsamer Feind, der eint.

Ein gemeinsamer Feind, der eint.

Die Bestätigung einer Identität funktioniert in diesem Beispiel gemeinschaftlich: sie gilt nicht für eine bestimmte Person, sondern für das gesamte Team. Das spiegelt sich ganz konkret in den von uns genutzten Werkzeugen wider: Wir verzichten gänzlich auf klassische Leaderboards, in denen jeder sehen kann, wer heute am besten ist und wer am schlechtesten. Stattdessen gibt es immer nur eine Teamanzeige. Ich kann einsehen, wie viel Prozent ich zum Gesamterfolg beigetragen habe, aber nicht, wer sonst wie viel.

Damit rückt das Wir in den Vordergrund. Und der Ausschluss funktioniert nie letztgültig, er ist gewissermaßen offen. Natürlich kann man von einem Store zum anderen wechseln, sind diese Teams gewissermaßen lose. Deshalb sprechen wir von fluidem Ausschluss. Die Grenzen sind nicht endgültig gezogen. Ausschluss und Wettbewerb – richtig genutzt – können so zu einer Atmosphäre beitragen, die sich auszeichnet durch ein starkes Wir-Gefühl. Wenn es knapp ist im spannenden Vergleich zum anderen Laden, das Team gewinnen möchte, dann fragt niemand mehr danach, wer welche ungeliebten Aufgaben übernimmt. Ich halte meinen Kollegen den Rücken frei, damit wir gewinnen.

(b) geteilte Erfahrungen

Unser Blick auf die Welt ist geprägt von all den Erfahrungen, die wir gesammelt haben. Sozialisation, Erziehung formen uns grundlegend. Teile ich mit einer anderen Person bestimmte Erfahrungen, etwa die Art der Erziehung, eine lang gepflegte Leidenschaft für ein Hobby oder auch das selbe Geburtsjahr und daraus resultierend ähnliche Einflüsse während der Kindheit (Pokémon, zum Beispiel), so ist es viel einfacher, mit dieser Person in Kontakt zu kommen, gemeinsam etwas anzugehen. Das erklärt, weshalb eine gewisse Homogenität der Gruppe wichtig ist, um miteinander arbeiten zu können. Teilen die Angestellten nichts miteinander, so werden sie auch kaum gemeinsam Schwierigkeiten meistern können. Sie werden ganz andere Lösungswege favorisieren, ja schon Schwierigkeiten selber anders definieren und wahrnehmen.

Doch wieder die Frage: Was können wir im Gamification-Bereich damit tun? Eine gemeinsame Sozialisation lässt sich nicht aufholen. Aber es lassen sich während der Arbeit gemeinsame Erfahrungen und Erlebnisse machen, die zusammenschweißen. Kommt etwa ein Problem auf, das sich nur gemeinsam und unter größtem Einsatz lösen lässt, so gehen wir anders daraus hervor. Man beginnt, sich gegenseitig zu schätzen, einander zu vertrauen. Eine solche Situation, in der wir zur Lösung alles mobilisieren müssen, versetzt in einen Flow-Zustand. Man nimmt nur noch das Problem und die zur Lösung notwendigen Schritte wahr, verschmilzt vollkommen mit der Aufgabe. Wird diese gemeinsam bearbeitet, so verschmilzt man folglich auch mit seinen Kollegen, wird zu einer Problemlösungsmaschine; jedes Rad greift ins andere. Dieses Gefühl kennen viele vom Sport und einige kennen es auch von der Arbeit.

Gamification

Gamification setzt hier an, versucht diesen Flow auszuweiten, häufiger dafür zu sorgen, dass wir eins werden mit unserer Aufgabe. Grundsätzlich entstehen die gemeinsam geteilten Erfahrungen bei der Arbeit von alleine. An dieser Stelle kann Gamification aber die Aufmerksamkeit für diese Erfahrungen schärfen und so sicherstellen, dass die gemeinsame Arbeit auch zusammenschweißt. Indem etwa Challenges definiert werden, ist die Aufgabe als gemeinsames Ziel deutlicher erkennbar. Für Klarheit sorgen auch zwei unserer fünf Säulen: Informationstransparenz und Feedback. Ich werde mir so erst bewusst, was das Team zusammen leistet.

In diesem Fall muss man an den Tätigkeiten der einzelnen Angestellten nichts verändern. Es reicht, durch Informationstransparenz herauszustellen, inwiefern alle Angestellten eines Teams letztlich das selbe Ziel verfolgen. Ist das Feedback zudem teamorientiert, tritt der Einzelne in den Hintergrund zugunsten der gemeinsamen Aufgabe. Dadurch wiederum intensivieren sich die gemeinsam geteilten Erfahrungen! Erst indem die Angestellten einen Sinn für das gemeinsame Problem bekommen, erleben sie dessen Lösung auch als gemeinsame Leistung. Das schweißt zusammen.

Eine andere Möglichkeit, die gemeinsamen Erlebnisse zu intensivieren, besteht im gezielten Einsatz von Storytelling. Eingebettet in eine gute Geschichte, erhalten die gesetzten Ziele mehr Sinnhaftigkeit. Das motiviert nicht nur den Einzelnen, es verstärkt auch noch einmal den zuvor beschriebenen Mechanismus. Haben wir gemeinsam eine nicht nur fordernde, sondern auch noch außergewöhnlich sinnhafte Aufgabe gelöst, haben wir schlichtweg mehr miteinander erlebt! Und auch das wieder – schweißt zusammen.

Fazit

Wichtig ist es, diese beiden Konzepte nicht gegeneinander auszuspielen, sondern sie Hand in Hand arbeiten zu lassen. Auf Ausschluss zu verzichten, beraubt einen um ein sehr mächtiges und effizientes Werkzeug. Darauf allein zu bauen allerdings, es nicht fluide einzusetzen, kann nur kurzfristig funktionieren; irgendwann wird den Angestellten klar, dass sie kaum mehr teilen als ihren gemeinsamen Feind. Deshalb muss ein solcher Ausschluss vorsichtig eingesetzt und stets mit der Intensivierung gemeinsam geteilter Erfahrungen kombiniert werden.

 

David Kempf studiert Philosophie & Kulturreflexion an der Uni Witten/Herdecke. Er beschäftigt sich u.a. theoretisch mit dem Thema Gamification und bringt seine Ideen unterstützend bei engaginglab ein.

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